Monthly Archives: április 2017

Vezetés vagy menedzselés?

Szerző: | 2017-04-21

A vezetés és a menedzsment két különböző, egymást kiegészítő tevékenység. A menedzsment feladata, hogy megbirkózzon a komplexitással. A vezetés rendeltetése viszont az, hogy kezelje a változást.

A menedzser az élettér konstrukciójával foglalkozik, s ehhez egy adott területre vonatkozó mély tudását használja. Lényegében azt kell meghatároznia, hogy MIKÉNT valósítsák meg a vezető által megálmodott célokat. A vezető homályos elképzelését jól leírható folyamatokká alakítja. Koordinálja a döntési csomópontokat, irányítja a szervezeti egységek menedzsereinek láncát, és allokálja az erőforrásokat.

Az erős vezetés gyenge menedzsmenttel párostva nem jobb, sőt néha rosszabb. Az erős vezetés erős menedzsmenttel igazi kihívás, ám a kettőt mindenféleképpen egyensúlyba kell hozni.

Ezzel magyarázható, hogy menedzselni muszáj a vállalatot, vezetni nem. A jól leírt termelési-pénzügyi folyamatok nélkül a vállalat működésképtelen, elképzelés nélkül azonban működhet.

Mint annyi más dologban a rendalkotáshoz is sokan szerettek volna kapaszkodókat adni. A rendszer szemlélet nélkülözhetetlen. Az ember teremtette szervezetek környezetében szimbólumok jelennek meg. (A szimbólum szabadon alkotott kép, melyet csak akkor nevezhetünk szimbólumnak, ha az nem ösztön.)

Ezek a szervezetek addig maradnak fenn amíg a szinmbólumokat felismerik és vá- laszolni tudnak rá. El kell érni a vállalatoknál, hogy a tipizált jelekre vil- lámgyorsan, mig a tipizálatlanokra a lehető leggyorsabban válaszoljon. A vezető nem fogja meghatározni a jeleket amiket figyelni fog, hanem figyeli azokat a jeleket amik megjelennek.

A döntések szabályait a szimbólumok közötti “ott és akkor” érvényes kapcsolatok határozzák meg. Ha a tipizálatlan jelek világában előre leírt szabályokat alkalmazunk egzaktnak tűnhetünk, ám mégsem tudunk gyorsan válaszolni a megjelenő jelekre. A vezető nem a nem a kitaposott úton halad, döntései úgy születnek ahogy kellenek, de nem feltétlenül a logika szabályai szerint. A lépéseket a vezető saját maga határozza meg. Dönt arról is, hogy hogyan döntsön (metadöntés).

A vezetőnek a valóságból vagy több, vagy kevesebb ismerete van, mint amennyi a kép alkotásához szükséges. Ha elmarad valami, akkor kiegészít, ha túl sok a látvány, akkor szelektál. A tökéletes vezető képes hiányos ismeretekből is össze-raknia képet.

A vezető metaforákkal kommunikál. Egyes fogalmaknak csak “ott és akkor” van jelentése. A fogalmak jelentését nem találjuk az értelmező szótárban. Ezek olyan szimbólumok amiknek jelentése levált az eredetijéről. A metafora olyan – az első hallásra távolinak tűnő – kifejezés amivel egy új jelnek jelentést adunk. A metafora olyan eszköze a vezetőnek, amely lehetővé teszi új jelek és jelentésük kifejezését. A metaforának köszönhetően a vezető jobban felfogja azt amit képtelen teljes egészében megérteni. Metafora használatával a vezető ráhangolódik a jelenségre.

A munkaügyi kapcsolatokról (2. rész)

Szerző: | 2017-04-20

A szakszervezetek jogai:

  • A munkaszervezeten belül szerveket működtessen, és ezek működésébe tagjait bevonja.
  • A munkavállalókat anyagi, szociális és kulturális, valamint élet- és munkakörülményeiket érintő jogaikról és kötelezettségeikről tájékoztassa.
  • Munkaügyi kapcsolatokat és a munkaviszonyt érintő körben tagjait a munkáltatóval szemben, illetőleg az állami szervek előtt képviselje.
  • A tagját – meghatalmazás alapján – annak élet- és munkakörülményeit érintő kérdésekben bíróság, más hatóság, illetve egyéb szervek előtt képviselje.

Az állami szervek, a helyi önkormányzatok és a munkáltatók kötelesek minden esetben együttműködni a szakszervezetekkel. Ez azt jelenti, hogy minden információt kötelesek rendelkezésre bocsátani, ami a szakszervezet tevékenységéhez szükséges. A szervezetek észrevételeihez, javaslataihoz 30 napon belül hozzá kell fűzniük az álláspontjukat, és részletesen meg is kell indokolni azokat.

Ezen kívül a munkáltatónak kötelező jelleggel véleményeztetni kell a szakszervezetekkel:

  • a munkavállalók nagyobb csoportját érintő munkáltatói intézkedések tervezetét.
  • a munkáltató átszervezésére, átalakítására.
  • a szervezeti egység önálló szervezetté alakulására.
  • a privatizálására, korszerűsítésére vonatkozó elképzeléseket.

A munkaadói érdekképviselet:

A klasszikus berendezkedés szerint a munkáltatók szövetségei alkotják. Szintén ágazati elven szerveződnek. létezik közöttük olyan, amelyik inkább koordináló, egyeztető vagy tanácsadó szerepkört lát el, és van, amelyik jóval centralizáltabb, erőteljesebb, és inkább a döntéshozás a feladata. A vállalkozások érdekképviseletéért a gazdasági kamarák felelnek.

Országos érdekegyeztetés:

A munkaügyi kapcsolatokat és a munkaviszonyt érintő országos jelentőségű kérdésekben a kormány a munkavállalók és munkáltatók országos érdekképviseleti szervezeteivel az Országos Munkaügyi Tanácsban egyeztet.

A kormány az Országos Munkaügyi tanács egyetértésével:

  • Meghatározza a foglalkoztatás érdekében a munkavállalók nagyobb csoportját érintő gazdasági okból történő munkaviszony-megszüntetéssel kapcsolatban az Munka törvénykönyvétől eltérő szabályokat.
  • Dönt a kötelező legkisebb munkabér és a munkaügyi ellenőrzés tekintetében.
  • Javaslatot tesz a napi munkaidő leghosszabb mértékének, illetve a munkaszüneti napok meghatározására.

A munkaügyi kapcsolatokról (1. rész)

Szerző: | 2017-04-19

Egy kis fogalomtisztázás a szakszervezetekről, érdek-képviseletről, két részletben

A munkavállalók által igénybe vett hagyományos, és talán a legfontosabb érdek-képviseleti forma a szakszervezet. Ezek a szervezetek azt a célt szolgálják, hogy megvédje és képviselje a munkavállaló érdekeit, és azoknak az eseményeknek a kimenetelét, amelyek a munkaerő-piacon történnek, a munkavállaló javára alakítsa.

A szakszervezet meghatározása:

A szakszervezetek olyan önkéntesen és hosszútávra létrehozott érdekvédelmi társulások, amelyet tagjaik az egyesülési szabadságuk alapján, saját szociális vagy gazdasági helyzetük, anyagi biztonságuk, és munkafeltételeik megóvása miatt hoztak létre.

A szakszervezeteket többféleképpen is lehet csoportosítani. Amennyiben horizontálisan tagoljuk őket, akkor különbséget kell tennünk a különböző szakmai képviseleti formák között. Amennyiben viszont vertikálisan vizsgáljuk a csoportokat, akkor leginkább a méretük, kiterjedésük alapján tudjuk megkülönböztetni őket. Így beszélhetünk nemzetközi, országos, regionális vagy szervezeti szintű szakszervezetekről.

A szakmai szakszervezetek:

A szakmai szakszervezetek egy bizonyos adott, azonos szakma munkavállalóit képviselik. A legtöbb esetben vertikálisan minden szinten megjelenik. A legnagyobb előnye ennek a rendszernek abból fakad, hogy szinte teljesen homogén tagokból áll. Ez azért jó, mert kevesebb lesz az érdekek eltérése, kevesebb féle „kívánsággal” kell számolni, így egyszerűbb a szervezés is. Ez elméletben működne is, de általában sokkal több részegységre kell bontani a szervezetet, mert egy szakmán belül is több féle munkakör létezik.

Az ágazati szakszervezetek:

Az ágazati szakszervezetek egy gazdasági ágazat dolgozóit tömörítik, függetlenül attól, hogy nekik milyen a szakmai vagy szervezeti elhelyezkedésük. Így egy nagyobb szervezet jöhet létre, amely erőteljesebben tud fellépni egy munkaáltatóval, vagy munkaadói szakszervezettel szemben. Megszűnik a megosztottság, hatékonyabbá válik a koordináció és a kapcsolattartás is, minden résztvevő számára. Ezek megerősödése miatt vált meghatározóvá az a jelenség, hogy a ágazati szereveződés vált uralkodóvá. Az ilyen nagy szervezeteknek az a hátránya, hogy a kisebb létszámú, kevésbé preferált munkavállalói rétegek háttérbe szorulnak, esetenként elhanyagolódnak.

A társadalmi mobilitás és vándorlás

Szerző: | 2017-04-18

A társadalmi mobilitás és vándorlás alapfogalmai

Társadalmi mobilitásnak nevezzük azt a jelenséget, amikor az egyén vagy a család társadalmi helyzete megváltozik, pl. parasztból munkás vagy munkásból értelmiségi lesz.

Amikor társadalmi mobilitásról beszélünk általában társadalmi hierarchiában történő fölfelé vagy lefelé mozgásra gondolunk (vertikális). Horizontális mobilitásnak nevezzük azt amikor sem anyagi, sem presztízs előremozdulást vagy hátramozdulást nem ért el az egyén (hentesből bolti eladó).

Fajtái:

  • Intergenerációs: a struktúrában való helyzetváltoztatás generációkban megy végbe (nemzedékek közötti)
  • Intragenerációs: a társadalmi hierarchiában való helyzetváltoztatás egy generációban megy végbe (nemzedéken belüli)
  • Házassági: ha valaki házasságkötésével lép át másik társadalmi helyzetbe
  • Strukturális: a társadalmi struktúra megváltozásával vagy megváltoztatásával szükségképpen megnő a mobilok aránya a társadalomban
  • Cirkuláris: (helycserés) felső,közép, alsó szinten ha valaki lekerül valaki fölkerül helyette, de nem feltétlen az ő helyére

Nyitott és zárt társadalom

Annál nyitottabb valamely társadalom, minél kisebb az eltérés a különböző rétegekből származók mobilitási esélyei, arányszámai között.

Vándorlás (migráció)

Az egyén helyzete megváltozik a térben. Olyan lakóhely változtatás, amely településhatár átlépésével jár.

  • Belső: településhatár átlépésével járó mozgás a földrajzi térben
  • Külső: nemzetközi államhatár átlépésével járó mozgás
  • Fölévándorlás: az egy helyre bevándorló népesség vagy személy kulturális és/ vagy anyagi tekintetben az ott lakók szintje fölött van (É- Amerikai gyarmatosítók, Magyarországon faluba a gazdag városiak, Izraelbe az izraeliták)
  • Alávándorlás: szintje alatt van (VIII. kerület benépesítése)

Állandó és lakónépesség

A települések kétféle népességszámát különbözeti meg a népszámlálás: az állandó népességet, azaz az ott állandó lakhellyel rendelkező népességet; valamint a lakónépességet, amely a állandó lakóhellyel rendelkező népesség száma, plusz az itt ideiglenesen bejelentett népesség, mínusz az állandó lakóhellyel rendelkezők közül azok, akiknek máshol ideiglenes lakóhelyük is van.

Ingázás, nemzetközi vándorlás, vándorlási egyenleg

  • Ingázás: amikor az aktív keresőnek más településen van lakóhelye és munkahelye, tehát lakóhelyéről a munkahelyére és onnan visszamegy, tehát amikor településhatárt lép át (napi ingázás, heti vagy annál ritkább ingázás)
  • Nemzetközi vándorlás: az országhatárt átlépő lakóhelyváltozás
  • Vándorlási egyenleg: a településre vándorlás és az onnan való elvándorlás különbségét, illetve a nemzetközi vándorlásban a bevándorlás és a kivándorlás különbségét
  • Disszidálás: egy adott ország elhagyása illegális úton, politikai okok miatt (vasfüggöny, pl.: Puskás Ferenc)

Általános vezető-beosztott kapcsolatok

Szerző: | 2017-04-13

Ideális főnök alatt általában olyan személyt értünk, aki demokratikusan viselkedik, mindenkit igyekszik bevonni a döntésekbe, és ezt úgy teszi, hogy a háttérből támogatja őket, és megadja nekik a kellő tiszteletet, szabadságot és önállóságot. A beosztottja emiatt partnerként fogja kezelni, képes lesz vele megtárgyalni a munkával kapcsolatos dolgokat probléma, idegeskedés nélkül, és tényleg úgy érzi majd, hogy saját maga végzi el a munkát, nem csak a főnöke parancsait teljesíti.

Sok esetben azonban ez nem így van. A vezetők nagyon sokszor önállóan döntenek, nem kérik ki a dolgozók véleményét és nem is osztanak meg velük fontos információkat. Sokszor még korlátozzák is őket a tevékenységükben. Ez azonban fordítva is igaz lehet, ugyanilyen hozzáállás tapasztalható a beosztottak részéről is. Mindez a szervezeti kommunikáció tragikus állapotát fogja eredményezni, ami végső soron a hatékony működés, és a nyereség rovására megy. Erre jellemző példa az, hogy a főnök „magyaráz”, a beosztott pedig csak semmitmondóan bólogat, vagy pedig értelmetlen vitákba torkollik az egész.

Számtalan esetben keveredhetünk kellemetlen helyzetbe a munkahelyünkön, akár a kollégáinkról, akár a vezetőségről van szó. Ezek nem feltétlenül vitákat és nézeteltéréseket jelentenek, de visszatérő jelleggel találkozunk ilyen szituációkkal. Ezeket kockázatosnak ítéljük meg a jövőnk, karrierünk szempontjából, és a megoldásnak még a gondolata sem merül fel nagyon gyakran, hanem inkább valahogy megpróbáljuk túlélni, elkerülni, elmeneküli előlük.

Tipikus eset a Karpman által elnevezett dráma-háromszög. A vezető az Üldöző vagy a Megmentő szerepét veszi fel, a beosztott pedig az Áldozatét. Amikor a vezető Üldözőt játszik,akkor nem foglalkozik a beosztott érzéseivel, becsületével, gondolataival, általában a véleményét sem hallgatja meg. Ilyen eset, amikor egy hiba után jól lekiabálja mindenki előtt a beosztottját. A beosztott ilyenkor általában egyetért a vezetővel, úgy gondolja, hogy megérdemli a szidást.

Amikor Megmentőt játszik, akkor pedig ő végzi el a munkát a beosztott helyett, nem hagyja neki, hogy önállóan oldja meg a problémákat. Úgy tekint rájuk, mintha alkalmatlanak lennének a feladatra, ezért a Megmentő nem feltétlenül pozitív szerep. A munkavállaló ilyenkor általában úgy érzi, hogy a főnöke nélkül képtelen munkát végezni, szüksége van rá.

Az autoriter vezető nem érzi úgy hogy a problémák megoldása az ő feladata lenne. Sokszor párhuzam vonható a vezető és a szülő között. Kritikus, irányító, gondoskodó szülői szerepet öltenek fel, és hasonló elveket követnek, mint a gyermeknevelés során. A döntéseket egyoldalúan hozzák meg, tekintélyelvűek és a másik szempontjaira kevésbé fókuszálnak. A konfliktusok inkább idegesítik őket, és ezért kerülik még a megoldásukat is. Azt mondják, hogy ez nem az én bajom, oldják meg maguk között. Ez túlzott aggodalmaskodásba is torkollhat, és azt képzelheti a vezető, hogy már senki nem lehet elég jó a munkára. A munkavállaló részéről ez azt eredményezi, hogy ha túl sokszor halljla ezt, akkor egy idő után rá is fog szolgálni erre a szerepre. Ha a főnök azt hajtogatja, hogy problémája van az illetővel, de nem segít megoldani, akkor egy idő után az illető tudat alatt már tényleg így fog viselkedni. Ugyanez a jelenség figyelhető meg az önállótlan gyerekek estében is. Mindkét esetben minőségromlás figyelhető meg.

A túlkontroláló vezető viszont mindent maga akar irányítani, és azt az elvet vallja, hogy nélküle úgysem működne semmi, ezért mindent a kezében kell tartania. Emiatt a beosztottak elkezdik magukat fölöslegesnek hinni, úgy érzik bármit tesznek az vagy nem lesz jó a főnöküknek, vagy úgyis felülírja majd az egészet. Ezért nem is fogják hajtani magukat, nem fogják a maximum teljesítményt nyújtani, mert nem látják értelmét. Ez a vezetői viselkedésmód visszatetszést válthat ki, és sok esetben nem tűrik el a beosztottak, hanem olyan viselkedésformákat alakítanak ki és gyakorolnak, amik segítségével rombolhatják a főnökről kialakult képet. Mindent megtesznek, hogy kihangsúlyozzák a hibáit, hogy keresztbe tegyenek neki ahol lehet, és végül elmondhassák, hogy „na most megfogtalak, nekem volt igazam te pedig tévedtél”

Ezek a leggyakoribb vezető beosztott kapcsolatok, bár kétségtelen hogy szinte a végtelenségig folytathatnánk a sort. Minden cég, szervezet érdeke, hogy megtalálja az ideális kapcsolatot a dolgozók és a vezetők között, mert ez segíti a hatékony működésben. A problémák szakszerű kezelése nagyon fontos, ezt tudatosítani kellene mind a vezetőkben, mind a beosztottakban.

7 dolog, amitől mindenki tart (még a főnököd is)

Szerző: | 2017-04-11

  1. Butaságot mondunk: Biztos előfordult már velünk, hogy hülyeséget mondunk. Ez mindenkiben benne van, így néha hajlamosak vagyunk nem is hozzászólni egy témához, pusztán ettől tartva. Nem akarjuk, hogy butának, hozzá nem értőnek vagy furának tartsanak minket. Senki sem tökéletes, néha mindenkinek kicsúszik olyan a száján, aminek nem kellett volna.
  2. (Jó) ötleteink száma egyenlő a nullával: Nem sok félelmetesebb érzés van, mint amikor egy megbeszélésen vagyunk, vagy kérdeznek tőlünk valamit, és semmit nem tudunk rá reagálni. Főleg akkor, amikor kellene tudnunk reagálni valamit. Senki nem akar az a munkavállaló lenni, aki “nem ad hozzá semmit”. Se értéket, se ötletet. De jegyezzük meg, hogy a legjobb ötletek sosem akkor jönnek, amikor erőltetik őket, hanem a legváratlanabb pillanatokban!
  3. Nem értünk valamit: Tök jó bemenni egy meetingre, amikor elkezd a moderátor mindenféle szakszavakkal dobálózni, érthetetlen dolgokról beszél, amiről mi még nem is hallottunk, stb. (“Mivaaaan?!”) Attól, hogy mindenki bólogat, még nem jelenti azt, hogy ők is értik. A legjobb, amit tehetünk, az az hogy kérdezünk. Valószínűleg aki a beszélgetést tartja, irényítja, szívesen felhomályosít minket bármiről, mert neki is ez az érdeke. De ha már mindenki menne a dolgára ne kezdjünk el mindent megkérdezni újra 🙂
  4. Véletlenül megbántunk valakit: Néha butaságokat mondunk, mint az első pontban. Néha olyan butaságot mondunk, amivel akaratlanul megbántunk mást. Ha pl egy beszámolón el akarunk sütni egy poént, előtte kérdezzünk meg valakit róla, hogy mi a véleménye. Illetve vannak olyan témák, amiket alapjáraton tabuként kell kezelni, amíg nem tudjuk mindenkinek a viszonyát róla!
  5. Nem készülünk el mindennel időben: Mindenkit nyomasztanak a határidők. Ha nagyon el vagyunk havazva, akkor könnyű olyannak tűnni, mint aki nem képes a munkáját megszervezni magának. Ezt azonban a kívülállók úgysem fogják megérteni. De a következő nap, vagy a következő hét úgyis jobb lesz!
  6. Nem ismerik el a munkánkat: Főleg ha valamiért nagyon keményen dolgoztunk, és az egész kínlódásért senki nem mondja azt hogy köszi. Vagy másnak mondják azt, hogy köszi! Na az a legkirályabb. Egy jó menedzser és egy támogató kollektíva ezt nem hagyja.
  7. Rádiócsend egy kiküldött e-mail után: Főleg ha egy fontos témáról van szó. Nincs rosszabb, mint várni a visszajelzést (a recruitment biszniszben dolgozom, tudom :). Főleg, ha a mi munkánkat is feltartják ezzel. Először tegyük fel magunknak a kérdést. Biztosan a megfelelő e-maileket írjuk, a megfelelő stílusban, a megfelelő időben, a megfelelő embernek? Ha biztos, hogy nem a mi részünkről van a hiba, akkor próbálkozzunk telefonon vagy személyesen. Jöjjünk rá, kivel melyik módszer a működőképes.

Akármit elvállalok. De jó ez nekem?

Szerző: | 2017-04-11

Az álláskeresés fárasztó. Könnyű eljutni arra a pontra, hogy már mindegy, csak legyen valami. Vajon túl magasra tettük magunknak a mércét? Be kéne érnünk „bénább” munkával is? HR-esként rengeteg olyan önéletrajzzal és motivációs levéllel találkoztam, aminek az üzenete annyi volt, hogy „mindegy csak adjatok munkát, akármit!”

Sajnos Magyarországon az elkeserítő munkaerő-piaci helyzet ezt a reakciót váltja ki sok emberből, ami valahol érthető is. Azonban önmagunk érdekében, ne ez legyen a fő üzenet, amit közvetítünk magunkról!

Tegyük fel, hogy egy nagy cég karrieroldalán találjuk magunkat. Minden egyes pozícióra beadjuk a pályázatunkat, aminek egy kicsit is köze lehet hozzánk. Azt gondolhatnánk, hogy ezzel nagyon rugalmasnak, sokoldalúnak fogunk tűnni, és kinyilvánítjuk, hogy mennyire szeretnénk ennél a cégnél dolgozni. Az igazság azonban az, hogy így kevesebb az esélyünk egy visszahívásra!

Az esetek nagy részében a cégek inkább specialistákat keresnek, mint generalistákat. E mögött az áll, hogy az általános felfogás szerint, egy specialista ugyanúgy el tud végezni szinten minden feladatot, amit egy generalista, azzal a bónusszal, hogy egy valamit nagyon jól tud mellette. Ezen felül a munkájukért lelkesedő embereket szeretnének foglalkoztatni. Akinek mindegy, hogy mit dolgozik, abból ez a lelkesedés hiányzik. Ez pedig nem kell a cégeknek. Minél inkább elkötelezettek vagyunk a munkánk felé, annál valószínűbb, hogy tovább akarunk maradni benne!

Éppen ezért javasolja az összes karrier-tanácsadó és HR-es is azt mondja, hogy az önéletrajzot és a motivációs levelet is szabjuk az adott állásra. Nem jó, ha egy sablont küldünk szét száz pozícióhoz! És az sem jó, ha száz pozícióhoz küldjük el, amiből 85-höz alig van közünk, és nem is szeretnénk annyira…

A másik probléma pedig az, hogy így az emberek is nehezebben fognak tudni segíteni. Csak akkor tudnak neked segíteni, ha ők is tudják, hogy mit szeretnél. Nem várhatod el, hogy az összes hirdetést továbbítsák neked. És azt sem, hogy az összes ismerősüket kifaggassák az összes lehetőségről, csak azért, mert neked mindegy…

5 kérdés, amire a válasz megmutatja, hogy miért vagyunk boldogtalanok a munkahelyen

Szerző: | 2017-04-10

Mind a boldogságot keressük, nem? Több kutatás is kimutatta, hogy a boldog emberek produktívabbak, több profitot termelnek, elkötelezettebbek, stb. Azonban meg tudjuk-e fogalmazni, hogy mitől vagyunk boldogok? A magas fizetéstől? A kevés munkától? Tegyük fel ezt az öt kérdést magunknak, hátha jobban megértjük önmagunkat!

  1. Eldöntöttük, hogy boldog legyünk?

Alapvetően azt gondolnánk, hogy a boldogság egy állapot, amit pl. kiemelkedő munkával tudunk elérni. Azonban a boldogság, mint olyan, nem egy cél, hanem egy folyamat. Nem attól leszünk boldogok, hogy keményen megdolgoztunk érte, hanem attól, hogy amit csinálunk, az tesz boldoggá minket! Az előző esetben csak egy elérhetetlen célt fogunk hajtani, pedig az oda vezető út a boldogság forrása

2.Folyamatosan fejlődünk és tanulunk? 

Csíkszentmihályi Mihály “Flow-elméletében” leírja, hogy akkor leszünk boldogok, ha pontosan megtaláljuk az egyensúlyt a kihívások és képességeink között. Ez azt jelenti, hogy ha túl nagyok a kihívások, akkor frusztráltak leszünk. Ha túl kicsik/kevesek, akkor pedig unatkozni fogunk. A kettő közötti arany középút jelenti a boldogságot (általában). Ha olyan dolgot kapunk, ami éppen hogy meghaladja az eddigi képességeinket, akkor azt jó érzés elérni. Ilyenkor sikerélményt élünk át, és szinte “áramlunk” a munkával (innen a “flow” kifejezés).

3. A megfelelő dolgokra fókuszálunk?

Általában inkább a hibáinkra és gyengeségeinkre koncentrálunk, mert hát ugye azokat ki kell javítanunk, vagy erősödni kell azokon a területeken. Sokkal boldogabbak leszünk, ha inkább azokból a tulajdonságokból merítünk, amikben erősek vagyunk! Ezek azok a tulajdonságok, amelyek használata során azt érezzük, hogy produktívak, ügyesek vagyunk, valamit jól csinálunk. Ezért inkább ezeket próbáljuk megragadni, nem pedig azon agonizáljunk, hogy miben vagyunk rosszabbak. Persze foglalkozhatunk azokkal is, kárunk nem válik belőle ha erősíödünk bizonyos dolgokban, de ne ez legyen a prioritás!

4. Milyen emberekkel vagyunk körülvéve?

Olyanokkal, akiket kedvelünk és tisztelünk? Olyanokkal, akik kedvelnek és tisztelnek minket? Hiába van egy zsíros melónk, ha egyszerűen utálatos mindenki, és nem jövünk ki jól. Vagy egyáltalán nem is beszélhetünk a másikkal. Ezt nem is kell tovább magyarázni szerintem. Egyszerűen szerintem nem éri meg 50-60 ezer forintért többért olyan helyen dolgozni, ahol gyűlölünk mindenkit és minket is gyűlölnek. Persze kinek mennyit ér a boldogsága…

5. Valójában fontos dolgokkal foglalkozunk egyáltalán?

Ennek a kérdésnek a megválaszolásához erős önismeretre van szükség. Nem mindenkinek ugyanaz a fontos, de általánosságban elmondható, hogy a családdal és a barátokkal ápolt kapcsolat teszi a legboldogabbá az embereket. Ha ez hiányzik, akkor nehéz mással pótolni a boldogságot. Ezért találkozhatunk gyakran sikeres, tehetős, de boldogtalan emberekkel. A munkába menekülnek a magánéleti problémák miatt, és jók is lesznek abban, amit csinálnak, de nem feltétlenül boldogok. A lényeg, hogy beszélgessünk önmagunkkal sokat. Értékeljük az életünket, ne csak a pénzt űzzük mindig, hanem azt, amitől tényleg boldogok leszünk. A pénz elfogy, és akármennyire azt hisszük, a boldogságot nem tudjuk megvenni. Maximum a kényelmet 🙂

4 Tipp, hogy hogyan tegyük hatékonyabbá a munkahelyi meetingeket!

Szerző: | 2017-04-07

Tele vannak a napjaink végeláthatatlan meetingekkel, brainstormingokkal és hasonló nyalánkságokkal? Sokszor húzódnak el, és nem jutunk eredményre velük? Itt van négy tipp, hogy mit tehetünk egy meeting végén, amitől előrébb leszünk!

  1. Csináljunk egy összegzést a végén! 

Még ha van is ütemtervünk, vázlatunk, akkor is könnyen elterelődik a téma. Bár ezzel tisztában van mindenki, mégis sokszor úgy ballagnak ki a résztvevők hogy fogalmuk nincs miről volt szó végül is… Mielőtt befejezzük a megbeszélést, szánjunk egy percet arra,hogy gyorsan végigszaladjunk a témákon újra, röviden és tömören. Milyen döntések születtek, milyen konklúziókat vontunk le, és így tovább. Így mindenki egy jól összefoglalt gondolatmenettel a fejében ülhet vissza az asztalához.

2. Adjunk meg konkrét akciótervet! 

Sokszor azért nem hatékonyak a meetingek, mert beszélünk és beszélünk, sok mindenről, de azt nem beszéljük meg hogy kinek mit kell pontosan tennie utána. Abban mindenki jó szokott lenni, hogy megmondja, mit kéne csinálni, abban már kevésbé, hogy egyből menjen és meg is tegye azt. Ezért kell “kötelezni” a kollégákat bizonyos konkrét feladatokra, mert csak akkor lesz eredmény.

3. Kérjünk kérdéseket! 

Nagyon fontos, hogy mindenki úgy távozzon, hogy nincs kételye, és minden tiszta a fejében. Ezért kérdezzük meg, hogy kinek van kérdése, de mindezt úgy, hogy ne legyen feszült a hangulat. Általában sokan félnek kérdéseket feltenni, mert attól tartanak, hogy butának vagy tájékozatlannak fogják nézni őket. Ez azonban nem megfelelő hozzáállás. Nem baj ha nem tudunk valamit, inkább kérdezzünk rá, mint hogy semmit ne csináljunk (vagy rosszat csináljunk) Ha más nem, akkor a meeting után személyesen, privátban kérdezzünk rá akármire, de ne maradjon bennünk semmi.

4. Írjunk e-mailt!

Az egyes és kettes pontot írjuk össze egy rövid e-mailben. Biztos, hogy lesz aki nem jegyzetelt. Vagy aki jegyzetelt de nem nézi meg a jegyzetét. Az e-mailben az a jó, hogy megmarad a nyoma, lehet rá hivatkozni, ha valaki elfelejt valamit. Szedjük össze vázlatpontokba, címszavakba a témaköröket és a teendőket. Így kivédhetjük az elfelejtés problémáját!

Már századjára is újra kell kezdeni az önéletrajzírást? IGEN!

Szerző: | 2017-04-06

Ezt most nehéz lesz olvasni, főleg ha már egy jó ideje tartó álláskeresés kellős közepén vagy. De vegyél egy nagy levegőt, és nyelj egy nagyot utána, mert most a nulláról kell elkezdeni a rezümé felépítését. Tudom, amikor már százat megcsináltál, idegesítő lehet ezt hallani. Eléggé rombolni tudja a motivációt…

DE!

Ha már régóta nem jönnek azok a fránya állásinterjúk, de még a telefonos screen-elések sem, akkor itt valami bibi lehet, nem?  Hiába mozgattuk meg a hálózatunkat, hiába jártunk utána mindennek. Ilyenkor érdemes lehet azt mondani hogy “Format/C:” és elölről kezdeni más mentalitással.

Ha azt akarod újraírni, ami már a lapon van, akkor leszűkíted a lehetőségeidet. Az már ott van. Azt hiába írod át, a lényege ugyanaz marad. Ezért kell újra nekifutni teljesen.

Ha a formátum, a bekezdések, a betűtípus nem stimmel, nem klappol, nem tudjuk az eredeti tervünkbe beleszerkeszteni azt, amit mondani szeretnénk, akkor ne elégedjünk meg azzal hogy ezeket módosítjuk! Például ha vázlatpontokba szedjük a szakmai tapasztalatainkat, de volt egy váltás a karrierünkben, vagy egymáshoz nem szorosan összefüggő dolgokat csináltunk, akkor is törekedjünk arra, hogy egymásból jól következzenek a dolgok. A tobrozót az érdekli, hogy mit és miért csináltunk, miért váltottunk, mik voltak a motivációink. Ezt nem kell részletezni, főleg ha csúnya véget ért pályafutásunk valahol. De a dolgok miértje legyen az olvasó számára is érthető. Mert ez érdekli őt. Legyen kohézió a leírtakban. Értessük meg az olvasóval, hogy mi történt a váltások között!

Ez végső soron azért nagyon fontos, mert tényleg csak pár másodpercet töltenek azzal, hogy átfussák az önéletrajzunkat. Mert egy nap több százat is megnéznek. Ezért ha bármilyen kétely, vagy félreérthető dolog van benne, akkor nagyon nagyon romlanak az esélyeink.

A lényeg, hogy az önéletrajz egy történetet meséljen el, aminek van eleje, van közepe, és van vége.

Egy példa. Ha Sales Manager pozícióra pályázunk, akkor tök jó ha leírjuk, hogy mennyire jó Sales-esek vagyunk. Persze az az alapja, de hát menedzserek leszünk nem? Akkor a menedzseri kompetenciáknak kell látszódnia a CV-ből. És hogy hogyan jutottunk oda, arra a szintre, hogy mi “egyszerű” sales-esként meg merünk pályázni egy menedzseri pozíciót. Erre kell rávezetni az olvasót. És ehhez egy két sor beékelése nem lesz elég.

Ezért néha jó újrakezdeni. Ha valami nem megy így, majd menni fog máshogy, ezt tartsuk észben mindig!